Noch ein Buch über „Digitale Transformation“? Warum sie misslingt, was Deutschland falsch macht … ?
Bitte nicht schon wieder die alte Leier mit Kupferkabeln, Handynetzen und Flugtaxis! Nichts läge mir ferner, als so ein Buch zu lesen. So schaffte ich es einige Zeit, die sich mehrenden Hinweise auf das Buch in meiner Timeline zu ignorieren. Als dann aber auch der geschätzte Leonid Lezner mit dem Büchlein in die Webcam winkte, überwand ich meine Unlust, mich mit erwartetem „Digitale Transformation“-Gedöhns zu beschäftigen und las im März diesen Jahres in den schmalen Band hinein … und zügig durch.
Zugegeben: Ich bin etwas ratlos. Wahrscheinlich hat es deshalb auch so lange gedauert, bis ich diese Zusammenfassung des Buches fertig geschrieben habe. Mittlerweile habe ich es zweimal gelesen, weil ich Monate nach der ersten Lektüre das Gefühl hatte, meine Notizen helfen mir nicht mehr genug für diesen Artikel. So dicht ist das Buch, so kondensiert die einzelnen Kapitel. Auch wenn das Buch einfach und schnell zu lesen ist, habe ich das Gefühl, manche Aussagen der Autor:innen missverstanden zu haben.
Ich schätze an dem Buch, dass in ihm die schalen Glaubenssätze der Digitalwirtschaft, die flachen Floskeln der LinkedIn-Verkäufer:innen, sehr beharrlich hinterfragt und gegen den Strich gebürstet werden. Die Autor:innen predigen nicht, geben keine Ratschläge, wollen nichts verkaufen und sich weniger positionieren als die Aufmerksamkeit auf verbreitete Denkfehler zu richten. Das Buch ist wenig konstruktiv, und genau das schätze ich an ihm. Ich lese in ihm die Empfehlung zur Nachdenklichkeit, zur Reflexion, zum Zeitnehmen. Es ist erfrischend wenig anekdotisch und ist deshalb so gut und zügig zu lesen (im Gegensatz zu dem ermüdenden Plauderstil vieler Autor:innen, die Beispiele an Beispiele reihen und so mit ihren schmalen Thesen dicke Bücher füllen, wo ein TED-Talk gereicht hätte). Und es enthält sich jeglichem Buzzword-Bingo, ist eher Sprach- und Dogmenkritik.
Allerdings finde ich, dass manche Kritik zu kurz greift. Die Autor:innen hangeln sich durch elf populäre Denkfehler und beschreiben, wie deren Nichthinterfragen echten digitalen Wandel blockiere. Aber öfter bleibt es bei der Kritik an Begriffen, Ritualen, Praktiken … den Fassaden … ohne zu untersuchen, was eigentlich zu den blockierenden Fehlansätzen geführt hat und welche Grundideen davon im Grunde sinnvoll sein könnten, wenn sie in der Praxis anders gelebt werden würden.
Ich versuche im Folgenden, meine Notizen und Ideen zu den elf Kapiteln zusammenzufassen. Übernommen habe ich die wichtigen Überschriften der Kapitel, die jeweils einen Denkfehler beschreiben und essayistisch diskutieren. Die einzelnen Kapitel sind im Buch und auch hier im Artikel unabhängig voneinander zu lesen.
Weiter inspiriert wurde ich übrigens auch durch die hörenswerte Podcast-Episode „Feierabendbier Open Education“, in der Christian Friedrich und Markus Deimann ihre Lektüre ebenfalls zusammengefasst und ergänzt haben.
Stets bemüht
Immer wieder gut, wenn die wichtigen Unterschiede zwischen „Digitalisierung“ (funktioniert schon gut, da hier nur ein Übersetzungsprozess stattfindet, das Ursprungsding an sich aber brauchbar ist und dessen Brauchbarkeit einfach nur in ein digitales Abbild überführt wird) und „digitaler Transformation“ erwähnt werden.
„Digitale Transformation“ wird als ergebnisoffener Aushandlungsprozess beschrieben, als „kommunikativer, interaktiver und integrativer Prozess“ (S.12), bei dem etwas grundsätzlich neues entstehe … und deshalb weit mehr ist als der auf LinkedIn so oft zitierte Witz vom Scheiß-Prozess, der digitalisiert zum digitalen Scheiß-Prozess wird. Und dessen Ergebnis deshalb auch nicht in einem Lastenheft eines öffentlichen Vergabeverfahrens festgeschrieben sein kann (dann wäre es eben nur noch Digitalisierung, keine Transformation, ergänzen die Feierabendbier Open Education-Podcaster).
Ich finde die Diskussion um die verschiedenen Hoffnungen, Ansprüche, Umfänge, Auswirkungen und Betroffenheit der Anwendung digitaler Technologien und die Abgrenzung der unterschiedlichen Begriffe erhellend und produktiv. Und ich würde gerne noch „digitaler Wandel“ und „Digitalität“ in den Begriffe-Pool werfen (gerade der letzte Begriff dringt nach meinem Verständnis zu den Wurzeln, um die es gesellschaftlich und kulturell eigentlich geht). Und vielleicht irgendwann einmal mit den englischsprachigen Begriffen Digitization, Digitalization etc. vergleichen, die sich auch nicht 1:1 übersetzen lassen?
Am Anfang steht die Vision
Am Anfang steht eine Kritik am „Moonshot Thinking“, dieser Innovationsmethode, bei der groß und visionär gedacht werden soll: Was kostet die Welt?
Dieses Denken verleite dazu, sich nicht den konkreten und realen Problemen im Hier und Jetzt zu widmen, sondern verklärt auf die ferne, funkelnde Technoutopie zu blicken und darüber jetzt drängende Probleme als blass und banal zu empfinden.
Ich fasse mich an die eigene Nase: Wie oft entwickele ich mit meinen Kund:innen Visionen, wie Lernen sich in drei Jahren nahezu paradiesisch verändert hat … . Wir bauen das mit der LEGO® SERIOUS PLAY® Methode, aber was nach dieser erfrischenden Phase des Träumens und Visionierens essentiell wichtig ist, ist der Reality-Check. Ja, wir können die ambitioniertesten, fluxkompensatorgepowerten Plattformen aufbauen, um Lernen im Unternehmen 🚀 🚀 🚀 in ferne Welten zu katapultieren … oder auch erstmal dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden anständig bezahlt in einem sicheren und gesunden Arbeitsverhältnis ihre Lernlust einbringen können.
Das Paradebeispiel für diesen „Halo-Effekt“ darf natürlich auch in dem Buch nicht fehlen: Die Moonshots der ehemaligen Flugtaxibeauftragten Dorothee Bär …
Denn was interessieren Dorothea Bär schon konkrete Probleme wie Klimakrise oder lahmendes Internet in Homeschooling-/office-Zeiten?
Sehr hörenswert zu diesem ganzen Dilemma sind übrigens auch zwei Folgen des Critical Infinity Podcasts, in denen zunächst Human Nagafi das Moonshot-Denken des Technoutopisten Frank Thelen zerlegt und dann Patrick Breitenbach darauf aufbauend darlegt, wie uns diese Technoutopien daran hindern, „allen, von Geburt bis Alter, im Hier und Jetzt ein würdevolles Leben (zu) ermöglichen“ (und Patrick integriert durchaus Digitalisierung in seinen Ansatz, aber eben ganz konkret, im Hier und Jetzt, ohne den Halo-Effekt).
„Konstruktive Utopien können Anstöße geben, gewachsene Strukturen in Frage zu stellen. Das kann helfen, die Trägheit des Alltagsgeschäfts zu überwinden, und genau darin besteht die eigentliche Motivation hinter der Moonshot-Methode. Wenn die entwickelte Vision jedoch vollkommen entkoppelt dasteht und es keine sinnvollen Verbindungslinien vom Hier und Jetzt zum utopischen Übermorgen gibt, dann ist die Vision bestenfalls wertlos und schlimmstenfalls kontraproduktiv. Kontraproduktiv, weil sie ablenkt von den heutigen Problemen, die immer noch nicht angegangen wurden und damit die Wettbewerbsfähigkeit in einer viel näheren Zukunft gefährden.“
Friesike, Sprondel: Träge Transformation, S. 22f
Technologie ist die Lösung
Dieses Kapitel schließt an das vorherige direkt an und resoniert stark in mir.
Technologie selbst löst keine Probleme und hat an sich nur begrenztes Wirkpotenzial (manchmal eher Lähm-Potenzial, wenn die Hoffnungen in sie überhöht werden und das Anpacken der strukturellen, systemischen Probleme dadurch verhindern).
Das Anschalten einer Learning Experience Plattform in einem Unternehmen trägt alleine keinen Deut zu einer gesunderen Lern- und Arbeitskultur bei, kann im schlimmsten Fall aber dafür sorgen, dass Blaming vermeintlich unwilliger Mitarbeitender betrieben wird, die wohl doch das ‚falsche Mindset‘ mitbrächten, um das neue technische Wunderwerk zu nutzen.
Allerdings kann Technologie durchaus gesellschaftliche Debatten anregen. Sehr gut gefallen hat mir dazu das aus dem bereits 2004 veröffentlichten Artikel „The speculative world of emerging technologies“ übernommene Bild: „Man kann ‚aufkommende Technologien‘ (emerging Technologies) als ’spekulative Räume‘ begreifen, die in ihren Konturen unscharf sind“ (S. 25) und in die wir gemäß der Brille, die wir uns beim Betrachten dieser emerging Technologies aufsetzen, unterschiedliche Möglichkeiten hinein interpretieren können.
Der „Möglichkeiten“-Begriff wird, Thomas von Aquin folgend, aufgeteilt in die „Possibilitas“ und die „Potentia“. Die Possibilitas ist die reine theoretische Möglichkeit, so unwahrscheinlich sie auch sein mag. Die Potentia ist eine wahrscheinlich eintretende Entwicklung, wenn nichts unvorhergesehenes dazwischenkommt.
Allerdings neigen wir dazu, und begeistert schnell in die spekulativen Räume der Possibilitas zu begeben, anstatt uns genügend mit der Potentia von Technologie auseinanderzusetzen. Die Autor:innen nehmen dazu das passende Beispiel der Blockchain: In ihrer Potentia liegt erst einmal nichts weiter, als „dass Daten fälschungssicher und dezentral gespeichert werden können. Doch damit endet ihre Möglichkeit als potentia im Grunde auch schon. Diese kann dazu führen, dass wir Vertrauen zu Onlinehändlern haben. Den ganz prinzipiellen Wunsch nach Vertrauen kann sie indes nicht anders erfüllen als im Rahmen der bloßen Möglichkeit, also als possibilitas im Sinne des Thomas von Aquin: Eine Vielzahl von weiteren Faktoren muss zusammen umgesetzt werden, damit dieser Wunsch erfüllt werden kann. Und dazu kann eine Blockchain selbst nur bedingt und in Teilen und auch nur in sehr begrenzten Bereichen beitragen.“ (S. 28)
Zu den mittlerweile völlig abgedrehten Vorstellungen, was Blockchain alles leisten könne, möchte ich separat noch einmal eine Quellensammlung anlegen, empfehle aber z. B. die Folge CR269 des Chaosradios, aus der ich mir als Beispiel mitnotiert habe: „Die Politik hat nicht verstanden, dass das Vertrauen, was eine Blockchain herstellt, nur das Vertrauen in die Daten ist, die drin stehen und nicht das Vertrauen darin, dass die Daten, die drin stehen, korrekt sind“ (Min. 55)
Ein Ergebnis dieser überzogenen Erwartungen an die Possibilitas von Technologie sei, dass teure Projekte gestartet werden, in denen Technik auf gesellschaftliche Probleme geworfen wird, mit der Hoffnung, dass die Technik sie schon irgendwie lösen könne. „Agilität“ und Smartboards in Schulen nennen die Autor:innen als weitere Beispiele für die projizierte Erwartung, durch die Einführung eines reinen Werkzeugs könne sich strukturell etwas bessern.
Im schädlicheren Fall entstünde dadurch ein „Technochauvinismus“, durch den Nicht-Techniker:innen sämtliche Lösungskompetenz abgesprochen würde: „Der erwähnte Prozess der Aushandlung, der Ausgangspunkt von jedem gelungenen Transformationsprozess ist, findet nicht statt“ (S. 31). Auch diesen Lähm-Mechanismus beschreibt Patrick Breitenbach anschaulich im bereits erwähnten Critical Infinite Podcast: Techno-Utopisten lenken mit technologischen Heilsversprechen von einer strukturellen Analyse der gegenwärtigen Probleme ab. Innovationen und Erfindungen würden uns schon retten … das Lied der Christian Lindners und Frank Thelens dieser Welt.
Beschleunigung durch Komplexitätsreduktion
In diesem Kapitel hinterfragen die Autor:innen das in fast allen Management-Büchern, Impulsvorträgen und LinkedIn-Artikeln gebetsmühlenhaft wiederholte Narrativ der sich immer schneller wandelnden VUCA-Welt, mit der Schritt gehalten werden müsse, und verweisen auf den Artikel „The Fetish of Change“ von Christopher Grey: „Grey argumentiert, dass sich die Annahme, wir würden gerade einen nie dagewesenen Wandel miterleben, so stark in unser kollektives Bewusstsein eingebrannt hat, dass wir diese Annahme wie ein Naturgesetz hinnehmen.“ (S. 34) Aber Change und sogar lebensverändernde oder -bedrohende Umbrüche sind schon immer gewesen. Wie banal diese Aussage eigentlich ist, fällt wohl allen auf, die gedanklich die Historien der letzten Jahrzehnte und Jahrhunderte durchlaufen. Unsere Leben, unsere Gesellschaften ändern sich natürlich permanent. Die Vergangenheiten wirkten nur vergleichsweise stabil, da wir ihre Abläufe und Ergebnisse (die aktuellen Gegenwarten) ja bereits kennen, während wir vom Heute aus lediglich spekulieren können, was mögliche Zukünfte sein könnten.
Deshalb sei das Narrativ einer sich so wie noch nie verändernden Welt eines, das bereits seit Jahrzehnten gesungen würde, betonen die Autor:innen und zitieren verschiedene Beispiele aus den 1960er und 1970er Jahren.
(Als Vertiefung in dieses Thema empfehle ich auch die exzellente Corporate Therapy Podcastfolge „Change Fetish und Transformationstheater“, in der Patrick Breitenbach mit Mary-Jane Bolten und Human Nagafi Change Management als manipulatives Innovationstheater auseinandernehmen.)
Dieser wahrgenommene Druck, sich auf eine gefühlt immer schneller und komplexer werdende Umwelt anzupassen, führe zum Drang nach Komplexitätsreduktion: „So werden komplexe Herausforderungen zu Problemen heruntergebrachten, die leicht verdaubar sind. Sie sind zwar nur ein Mosaiksteinchen aus dem eigentlich viel komplexeren Zusammenhang, lassen sich aber durch vorab klar definierte Prozesse bearbeiten und bewältigen. Man ignoriert dabei die Tatsache, dass der Mosaikstein später möglicherweise gar nicht mehr in das Gesamtbild passt.“ (S. 38f)
Die Kritik, die dann folgt, empfinde ich allerdings als unbefriedigend. Die Autor:innen gehen auf die von Jake Knapp beworbene „Sprint-Methode“ und generell auf das Denken in Sprints ein, kleben aber viel zu sehr am sportlichen „Sprint“-Begriff an sich und bemängeln, eine Aneinanderreihung von Sprints sei eine nicht nachhaltige Hetzerei, in der die Zeit zur Analyse und Reflexion fehle. Ignoriert wird dabei aus meiner Sicht, dass agile Frameworks wie Scrum doch genau den „sustainable pace“ und regelmäßige Reviews und Retrospektiven integrieren, um nicht in erschöpfende Aktionitis zu verfallen. (Eine tiefergehende und gleichzeitig polemische Auseinandersetzung mit den schädlichen Auswirkungen des überzogenen Agilitätsmantras auf unsere Gesellschaft leistet hingegen Timo Daum in seinem Buch „Agiler Kapitalismus: Das Leben als Projekt“)
Die aus der Kritik am Sprint-Begriff abgeleitete Empfehlung, Transformation nicht als Wettrennen, sondern als „Zinseszins-Spiel“ zu sehen, „bei dem vor allem die intensive Auseinandersetzung, weitgreifende Analysen und teils kleinteilige Anpassungen im Laufe der Zeit Früchte tragen“ (S. 41) schließe ich mich natürlich an.
Neu ist besser als gut
So unbefriedigend ich das vorherige Kapitel fand, so präzise und wahr finde ich die Aussagen aus diesem Kapitel. Es ist ein Aufruf zur Würdigung alter Ideen, die in digitalen Transformationsprozessen neue Blüten entfalten. Es werden beeindruckende Beispiele genannt:
Schwalbenschwänze sind aufwendiges und teures Zimmerei-Handwerk, das deshalb immer weniger zur Anwendung kam. Heute können Abbundroboter diese Schwalbenschwänze automatisiert fräsen und verhelfen ihnen zu einer Renaissance.
Im Bäckereihandwerk werden dank Automatisierung traditionelle Brotteige wiederentdeckt, die lange Zubereitungszeiten und exakte Temperierung erfordern und deshalb nur noch selten verwendet wurden.
Auch abseits des Handwerks können durch die Digitalisierung alte Texte erfasst, erschlossen und verfügbar gemacht werden.
Christian Friedrich und Markus Deimann ziehen im Podcast den Schluss, dass viele bahnbrechende Erfindungen oft gar nicht radikal neu sind, sondern die Gesellschaft jetzt einfach bereit dafür ist.
Ich stimme zu: Es geht nicht um Neuerung der Neuerung willen. Alter Wein kann in neuen Schläuchen ganz köstlich schmecken, weil der Kontext endlich der richtige ist!
Neues entsteht durch Vernetzung
Dieses Kapitel mündet in einer für mich eher banalen Aussage: Genau so wenig wie Technologie um der Technologie Willen, Geschwindigkeit um der Geschwindigkeit Willen und Neuerung um der Neuerung Willen gut sei, sei Vernetzung um der Vernetzung Willen gut. (Diese Selbstzweck-Kritik zieht sich durch das Buch.)
Die Autor:innen kritisieren, Büros und digitale Kommunikationskanäle würden häufig so gestaltet, dass permanente Kommunikation möglich sei und gefördert werde. Es herrsche ein Vernetzungsimperativ. Dadurch werde konzentrierte, fokussierte Arbeit unmöglich gemacht. Es sei hingegen ein Wechsel zwischen gemeinsamer kreativer Arbeit und Zurückziehen und Konzentrieren notwendig. Letzteres sei durch moderne Büroarchitektur aber kaum noch möglich.
Ja schon, aber ich frage mich: Home-Office, Tools abschalten, Deep Work … die Möglichkeiten, die Menschen in einer gesunden Arbeitskultur haben sollten, sind doch eigentlich vielfältig? Was ich viel kritikwürdiger finde als die reine Möglichkeit von Vernetzung ist der Druck, den viele Unternehmen jetzt wieder ausüben, Menschen in für sie nicht passende Arbeitssituationen zu zwingen … um sie dann im Großraumbüro in Videokonferenzen zu holen, die z. B. im Homeoffice deutlich besser ausgeführt werden könnten.
Wichtig ist meiner Ansicht nach die Möglichkeit, selbst und in Abstimmung mit dem Team aus einem Möglichkeitsraum an Arbeitsorten und Werkzeugen die zu wählen, die besonders zielführend zu sein scheinen. Weiterhin bin ich überzeugt, dass manchmal sogar Vernetzung als scheinbarer Selbstzweck neue Ideen hervorbringen kann … als serendipitärer Effekt. Aber weder im einen noch im anderen Extrem liegt die Wahrheit, sondern in den individuell ganz unterschiedlichen Zwischenräumen … . Ich habe Hoffnung, dass das immer mehr Unternehmen erkennen und z. B. Beispielen wie Dropbox oder der DATEV folgen, die für die gemeinsame Kreativarbeit Begegnungsräume anbieten und für konzentrierte Einzelarbeit den Menschen die Wahl geben, selbst zu entscheiden, wo und wie sie diese konzentriert durchführen.
Einen Aspekt möchte ich noch ergänzen: Schon damals, 2018, als für viel mehr Unternehmen als heute Büropräsenz alternativlos schien, haben Ethan Bernstein und Stephen Turban in ihrer Studie „The impact of the ‘open’ workspace on human collaboration“ dargelegt, dass offene Großraumbüros nicht zu mehr oder besserer Face-to-Face-Kommunikation führe, sondern zum Rückzug in digitale Kommunikationstools.
Bernstein nannte das schon in früheren Studien das „Transparency Paradoxon“ … was uns gleich zum nächsten Kapitel führt …
Transparenz führt zu Sichtbarkeit
Auch dieses Kapitel kratzt zwar nur an der Oberfläche des beschriebenen Problems, öffnet aber einen interessanten (und riesigen!) Diskussionsraum.
Es gäbe einen großen Unterschied zwischen Transparenz und Sichtbarkeit, betonen die Autor:innen. Maximale Transparenz sorge für einen Überfluss an Informationen, den wir aus eigener kognitiver Leistung gar nicht mehr verarbeiten könnten. Oft werde maximale Transparenz sogar bewusst dazu genutzt, bestimmte Aspekte zu verschleiern. Als Beispiel werden erschöpfende Inhaltsangaben auf Lebensmittelverpackungen (im Gegensatz zu einem Lebensmittel-Ampel-System) oder AGBs in Online-Tools genannt, die bewusst so ausführlich sind, dass niemand sie liest.
Wichtiger hingegen sei Sichtbarkeit: Dass wir das, was wir suchen, auch finden und verstehen können.
Den Zusammenhang von Transparenz und Sichtbarkeit beschreiben Sascha Friesike und Johanna Sprondel gemäß dem (… Achtung, gleicher Name, andere Studie …) Transparenz-Paradoxon von Cynthia Stohl mit folgendem Bild: Der Zusammenhang zwischen Transparenz und Sichtbarkeit gestaltet sich wie ein Berg. Erst steigen sowohl Transparenz als auch Sichtbarkeit an. An einem bestimmten Punkt steigt die Transparenz zwar weiter, mit der Sichtbarkeit geht es aber wieder bergab. Am Ende hätten wir maximale Transparenz, aber keine Sichtbarkeit mehr. (S. 57)
Wichtig finde ich die folgende Beobachtung: „Die Forderung nach mehr Transparenz macht (…) vor allem da Sinn, wo Informationen gar nicht zur Verfügung stehen, zurückgehalten werden oder nur schwer zu erlangen sind. Befindet man sich jedoch bereits jenseits des Scheitelpunktes, so ist es oft sinnvoll, die Informationen zusammenzuführen, zu illustrieren oder einfacherer durchsuchbar und vergleichbar zu machen.“ (S. 58)
Allerdings frage ich mich: Wie erkennen wir das Erreichen des Scheitelpunkts? Hat nicht jeder Mensch aufgrund seiner Expertise, Erfahrung, Kontexte und Ressourcen einen ganz unterschiedlichen Scheitelpunkt, bis zu dem mehr Transparenz auch für mehr Erkenntnissgewinn sorgen kann? Welcher Agenda folgt das, was nach dem Scheitelpunkt passiert?
Ich vermute schon, dass in bestimmten Bereichen sehr hohe Transparenz etwas erstrebenswertes ist und es auf die Werkzeuge und die beteiligten Menschen ankommt, wie diese Transparenz in Sichtbarkeit gewandelt wird. Im Kapitel „Neu ist besser als gut“ wurden digitale Werkzeuge ja bereits als Möglichkeit genannt, sich große Textmengen zu erschließen. Projekte wie FragDenStaat.de unterstützen Initiativen in ihrer Arbeit mit den dafür benötigten Informationen auf Basis der Informationsfreiheitsgesetze.
Die Codecheck-App (aus vielen anderen Gründen sicher zu bemängeln), habe ich mich schon oft durch die QR-Codes der Supermarktregale gescannt, um ohne das Lesen und Verstehen der Zutatenliste ein Produkt ohne kritische Inhaltsstoffe zu finden. Ich vermute hier ein höheres Level an souveräner Entscheidungsbildung als bei übersimplifizierten Systemen wie dem Nutriscore, der viel Potenzial für Täuschungsmanöver, Schönrechnerei oder schlichtweg Missverständnissen (z. B. dass nur Produkte aus der gleichen Produktkategorie verglichen werden) bietet.
Oder, um näher im Bereich der digitalen Transformation zu bleiben: Die meisten Unternehmen, die MS Teams oder ähnliche Plattformen einführen, machen ihre eigenen Erfahrungen, in welche Richtung sich bisherige Arbeitsmodi auf der digitalen Plattformen verstetigen oder verändern: Werden Räume abgeschlossen und nur ausgewählten Mitarbeitenden zugänglich gemacht … oder besteht die Möglichkeit, sich durch die Projektarbeit der anderen Kolleg:innen zu klicken? Welche Governance-Strukturen bilden sich aus: Legen ausgewählte Rollen Teams an oder wird MS Teams mit Unmengen von neuen Teams und Kanälen geflutet, in der schnell sämtliche Übersicht verloren geht? Und wie findet man in einer Flut von nun transparent zugänglichen Informationen etwas wieder? Deshalb ist das Aushandeln neuer Arten der Zusammenarbeit das eigentlich wichtige Thema bei der Einführung neuer Plattformen und viel weniger die rein technischen Möglichkeiten, die die Plattform bietet. (Aber auch hier: Selbst wenn Sichtbarkeit in der Überfülle an unternehmensweit öffentlich zugänglicher Informationen verloren zu gehen scheint: gute, übergreifende Suchsysteme und Kontextualisierung bieten einen Weg aus der Wirrnis.)
Ein weiteres wichtiges Feld machen die Autor:innen mit der Frage nach dem komplexen Zusammenhang von Transparenz und „Accountability“ auf und erwähnen die „Openwashing“-Studie von Maximilian Heimstädt, die zeigt, wie städtische Mitarbeitende interne Datensätze, die sie für die Öffentlichkeit freigeben sollten, kuratieren, remixen oder sogar manipulieren (S. 54), um bestimmte Aspekte zu verschleiern.
Ich muss noch an ein anderes Beispiel denken: Das Verhalten von Mitarbeitenden im Umgang mit dem CC-Feld in E-Mails, um sich durch Pseudo-Transparenz den Vorgesetzten gegenüber im Vorfeld gegen Vorwürfe zu wappnen.
Und natürlich an den panoptischen Effekt, und und und …
Klar ist: „Transparenz führt zu Sichtbarkeit“ ist sicher eine maximal verkürzte und naive Aussage. Aber um das gebührend zu diskutieren braucht es mehr als die sechs Seiten und einfachen Beispiele, die im Buch darauf verwendet werden.
Wir müssen von Start-ups lernen
Das Lernen aus Start-Ups dürfe nicht zum Dogma werden. Ein kurzer Exkurs zu einem Start-Up (die berühmt-berüchtigten Ausflüge deutscher Industrielle ins Silicon Valley oder Crashkurse an der Stanford University) reiche als Beobachtungszeitraum nicht aus, um auf das eigene Unternehmen anwendbare Schlüsse zu ziehen. Im besten Fall nutzten Unternehmen das dort Beobachtete als Inspirationsquelle zur Horizonterweiterung. Im schlimmsten Fall gerinne es zum Dogma und sorge dafür, dass sämtliche Aufmerksamkeit weg von den Erfahrungen der eigenen Mitarbeitenden hin zu hippen Startup-Methoden gelenkt werde.
In diesem Kapitel äußert sich die das Buch durchziehende Kritik an starren Dogmen ganz besonders, verbunden mit dem Appel, zu reflektieren, zu bewerten und sich die benötigte Zeit zu nehmen. Umso wichtiger finde ich, die Aussagen des Buches nicht misszuverstehen: Es ist per se nicht schlimm, von Start-ups zu lernen. Eine bewusste Irritation durch Neues ist wichtig und sinnvoll. Aber essentiell ist eben die anschließende Sinnstiftung: Was davon sollte ich aus welchen Gründen in meinen Kontexten ausprobieren, was verändert sich dadurch bei mir, wie bewerte ich die Veränderung?
Im Podcast ergänzen Christian Friedrich und Markus Deimann noch folgende Beobachtung, die ich uneingeschränkt teile: Beim Lesen von Lastenheften aus Ausschreibungen lässt sich oft erkennen, welche von Menschen geschrieben wurden, die sich gerade eifrig mit aktuellen Markttrends beschäftigen. Die Ausschreibungen wimmeln dann von Forderungen wie ….. hüstel „Blockchain-basiert“, die völlig losgelöst vom zu lösenden Problem aufgelistet werden. Wie einfach ist es dann doch, stumpf den Forderungen zu folgen und eine Blockchain dranzuhängen, als sich wirklich mit der Sinnhaftigkeit auseinanderzusetzen.
Von überall droht Disruption
Oh, die gute alte „Disruption“!
Wie oft habe ich in letzter Zeit Podcasts gehört, die sich mit der inflationären Verwendung und dieses Begriffes und den dahinterstehenden Vorstellungen und Wünschen auseinandersetzen. Allerdings, so warnen Sascha Friesike und Johanna Sprondel: Oft verschwinden Anbieter vom Markt, nicht weil sie nicht disruptiert hätten, sondern gerade weil sie zu sehr vom Disruptionsfieber erfasst gewesen wären und darüber die Weiterentwicklung ihrer eigenen Produkte vernachlässigt hätten.
Die Autor:innen steigen mit einer Erläuterung des Begriffs „Disruption“ von Clayton Christensen ein, der disruptive Innovation als ein neues Angebot am Markt verstehe, das oft deutlich günstiger als die bisherigen Angebote sei oder sogar kostenlos verfügbar … meist zu Lasten der Qualität. Als disruptives Beispiel nennen Sascha Friesike und Johanna Sprondel Wikipedia für den Markt der Lexika: Gegen das kostenlose und schnell wachsende Angebot hatte der Brockhaus auch mit innovativer Weiterentwicklung seines Angebots keine Chance (S. 67).
Die Verwendung des Begriffs sei mittlerweile beliebiger geworden und werde auch kritisiert, z. B. durch die Historikerin Jill Lepore: Ein Problem sei, dass die Zuschreibung retrospektiv sei, also nur im Nachhinein erklären könne, wieso ein Markt durch ein Unternehmen disruptiert wurde. Dem Brockhaus helfe das nicht mehr weiter. Außerdem sei Disruption ein eher seltenes Phänomen. Die meisten erfolgreichen Tech-Player wie Amazon, Apple, Google und Facebook seien nicht primär durch Disruption zu erklären, sondern durch viele weitere Innovationsfelder, z. B. die „Servitization“ (Verfügbarmachung).
Als Fazit dieses Kapitels lese ich also auch hier wieder, Begriffe wie „Disruption“ weniger aufgeregt zu verwenden sondern sich auf die Weiterentwicklung und Verbesserung des eigenen Angebots zu konzentrieren.
Wir brauchen eine neue Fehlerkultur
In dieses Kapitel steige ich schon beim Lesen der Überschrift in eine eigene Begriffs-Diskussion ein.
Wir brauchen keine neue Fehlerkultur, wenn wir zwischen „Fehlern“ und „Irrtümern“ unterscheiden. Ein Fehler ist eine schädliche Handlung, die durch genügend Informationen oder das Befolgen von Handlungsanweisungen hätte vermiedet werden können (z. B. das Drücken falscher Tasten aus Unaufmerksamkeit oder weil die Instruktion nicht befolgt wurde). So etwas brauchen wir nicht und erst recht nicht wiederholt. Ein Irrtum hingegen ist eine sich erst im Nachhinein als falsch herausstellende Entscheidung. Aus dem Ergebnis können wir lernen, um es beim nächsten Mal besser zu machen. Eine Kultur des Irrtums ist also eine Forschungs- und Entwicklungskultur … letztlich eine Lernkultur.
Sascha Friesike und Johanna Sprondel zielen auf etwas ähnliches ab, wenn sie schreiben, es gehe nicht darum, Fehler zu machen, sondern darum, frühzeitig aus Fehlern zu lernen: „Eine sinnvolle neue Fehlerkultur meint also eigentlich eine neue Fehlerentdeckungskultur.“ (S.74)
Und ganz in meinem Sinn fahren sie mit dem Hinweis fort, dass in vielen Fällen auch nicht besagte Fehlerentdeckungskultur zum Erfolg führe, sondern Entdeckungen durch „durch Zufall und Scharfsinn“ (S. 74) gemacht werden … durch Serendipität: Weder gibt es einen begangenen Fehler noch einen in Unwissenheit irrtümlich eingeschlagenen falschen Weg, sondern den am Wegesrand auftauchenden Zufall, dessen Möglichkeiten erkannt und ergriffen werden.
Diese Offenheit leisten sich die Unternehmen aber nicht, wenn sie eine neue Fehlerkultur fordern, schreiben Sascha Friesike und Johanna Sprondel. Stattdessen würde weiterhin versucht, alle Entscheidungen abzusichern und zu begründen, aber nicht, ihre Folgen abzuschätzen.
Das äußere sich einerseits in einer steigenden Nutzung von A/B-Tests als Versicherung, dass alle Entscheidungen rational datenbasiert waren, falls sie sich später dennoch als falsch herausstellen. Bei anderen Entscheidungen, die sich nicht evidenzbasierten in A/B-Tests packen lassen, tendierten Unternehmen zu isomorphistischem Verhalten und würden sich auf diese Weise immer mehr ähneln. Das könne auf drei Weisen geschehen (vgl. S. 76-79): Im „nachahmenden Isomorphismus“ werden Verhaltensweisen, zu denen einem nichts besseres einfällt, von anderen Unternehmen übernommen. Im „zwingenden Isomorphismus“ führt ein innerer oder äußerer Druck, also z. B. durch Mitarbeitende oder Kund:innen, dazu, dass Werkzeuge oder Verhaltensweisen eingeführt werden … weil es z. B. die anderen tun. Das führe schnell zu einem „normativen Druck“, der dritten Form des Isomorphismus, in dem bestimmte Verhaltensweise, Auftrittsweisen oder Sprache als „professionell“ gälten.
Alle diese Ausprägungen führten letztlich dazu, dass das Gegenteil von dem erreicht werde, was erreicht werden sollte: Angleichung statt Wettbewerbsvorsprung.
Was wir von Lenin über Revolutionen, Bahnhöfe und die Deutschen lernen müssen, wenn aus der digitalen Transformation doch noch etwas werden soll
Das letzte Kapitel mit dem mittlerweile wirklich abgehangenen Lenin-Zitat lese ich als eine Art Zusammenfassung des Buches mit für mich zunächst irritierendem Klang. Ich bin mir ziemlich sicher, dass ich die Autor:innen in ihrer Intention missverstehe, wenn sie den Lenin zugeschriebenen Spott auf die deutsche Erstürmung eines Bahnhofs mit der Beschreibung eines extrem bürokratischen Prozesses persiflieren. Die Beschreibung, wie hier wohl erst Begriffsdefinitionen erarbeitet, partizipative Workshops durchgeführt, Task Forces gegründet, Leuchtturmprojekte gestartet und Technikkonzepte initiiert würden, klingt für mich zunächst nach Krittelei, dass in Deutschland Vorhaben der digitalen Transformation zu verkopft, bürokratisch und regelhörig angegangen werde, zu viel diskutiert und zu wenig vorangegangen werde? Wozu rufen die Autor:innen auf? Sicher nicht zu „einfach machen“, wie es so oft naiv durch die Start-up Flure hallt? Nein, sondern als konsequente Zusammenfassung des Buches auch weiterhin dazu, lähmende Dogmen und ermüdendes Innovationstheater zu überwinden und die verfügbaren Ressourcen auf die wichtigen Veränderungen im Hier und Jetzt zu konzentrieren:
„Besserung kann wohl nur dann erreicht werden, wenn man sich wieder darauf besinnt, was die wirklich dringlichen Probleme sind und welche Strukturen digital transformiert werden müssen. (…) Dabei ist es durchaus möglich, dass eine Konzentration auf das, was akuten Handlungsbedarf hat, deutlich weniger Strahlkraft entwickelt als die prestigeträchtigen ‚Leuchtturm-Projekte‘. (…) Was wir jetzt brauchen, ist etwas weniger Skepsis, wenn es darum geht, was hab tatsächlich erreichen kann. Skepsis sollte vielmehr der kritischen Reflexion und dem kundigen Nachfragen dienen. (…) Eine solche ’skeptische Neugier‘ in Fragen der Digitalisierung und digitalen Transformation könnte helfen, diese Revolution doch noch gelingen zu lassen.“
Friesike, Sprondel: Träge Transformation, S. 86f